Il Laboratorio Permanente di progettazione partecipata sulla città storica da un punto di vista di genere (2 ottobre 14)

Ultimi rapporti redatti d A.Giangrande sul processo strategico partecipato per la Città Storica

rapporto 1.a parte 02-09-14 (parziale)

rapporto 2.a parte 22-11-14

 

Il Laboratorio  permanente di progettazione partecipata sulla città storica da un punto di vista di genere

L’Ordine degli Architetti di Roma e del Lazio ha istituito recentemente (aprile 2014) il Dipartimento dei Beni Culturali nel cui ambito opererà il Laboratorio permanente sui problemi della Città Storica da un punto di vista di genere. La prof. Arch. Elena Mortola è stata delegata dal Consiglio dell’Ordine a coordinare questo laboratorio con il contributo metodologico del prof. Alessandro Giangrande.

L’idea del Laboratorio è nata a seguito del convegno/workshop La città storica: vivere tra passato e futuro, che si è svolto a Roma il 15 aprile 2013 presso la Casa dell’Architettura. Le partecipanti al workshop – al quale ha aderito una ventina tra Enti e Associazioni (vedi allegato A) – hanno costruito collettivamente alcuni “scenari futuri” per la Città Storica di Roma, applicando i principi e le regole che sono propri della Open Space Technology (OST) e della Costruzione di Scenari Futuri (CSF) (o Visioning). Gli “scenari” hanno consentito di identificare i principali problemi della Città Storica e di prefigurare alcune proposte alternative atte a risolverli. Queste proposte sono state quindi valutatate in termini di condivisibilità e di plausibilità.

Il workshop ha costituito di fatto un laboratorio progettuale che ha messo in evidenza le attuali aree-problema della Città Storica  di Roma e ha elaborato alcune proposte atte a risolverle, ricavate dagli “scenari futuri” prefigurati dalle partecipanti. L’adesione tanto numerosa quanto interessata ai lavori, da parte di soggetti con ruoli e competenze molto diverse tra loro, ha prodotto risultati a nostro giudizio rilevanti, sia come verifica del metodo utilizzato (che potrà essere dunque applicato ad altri contesti), sia per i risultati sostantivi ottenuti. Pertanto si è presa in considerazione la possibilità di proseguirne l’operato tramite l’attivazione del Laboratorio permanente di cui in oggetto del quale faranno parte gli stessi promotori e una più ampia rete di attori territoriali costituita dagli Enti e dalle Associazioni interessati al destino della Città Storica di Roma.

Il primo compito del Laboratorio consisterà nell’avviare una serie di workshop che avranno lo scopo di discutere e approfondire le aree-problema emerse nel workshop del 2013; discutere con tutti i soggetti territoriali interessati (compresi quelli che non faranno organicamente parte del Laboratorio) la possibilità di migliorare ed estendere l’elenco delle possibili soluzioni già emerse nel loro ambito; selezionare in ogni area-problema le soluzioni maggiormente condivise e fattibili contando, in particolare, sulla collaborazione degli Assessorati all’Ambiente e alla Cultura e dell’Ufficio Centro Storico di Roma Capitale. Per ogni soluzione scelta il Laboratorio elaborerà una proposta che sarà sottoposta alla Presidenza del Municipio Roma I, che potrà disporre per essa l’attivazione di uno specifico processo partecipativo, come previsto dall’art. 6 della bozza di “Regolamento sulla partecipazione popolare e sull’istituzione della Casa del Municipio Roma I”, attualmente in corso di elaborazione e di prossima approvazione da parte del Consiglio del Municipio stesso.

Gli assessorati sopra citati dovrebbero fare propri i risultati condivisi nel processo partecipativo e, dove possibile, favorirne l’attuazione in ambito politico-amministrativo.

Il 9 maggio 2014, in occasione dell’inaugurazione del Dipartimento dei Beni Culturali e del Laboratorio permanente, è stato organizzato un secondo convegno, con lo stesso titolo e sullo stesso tema, che è stato seguito da più di 400 persone. In un incontro successivo (16 giugno 2014) è stato chiesto a ogni Ente e Associazione di nominare un rappresentante autorizzato a partecipare in modo continuativo ai lavori del Laboratorio.

Le attività del Laboratorio, nella fase iniziale, prevedono alcuni incontri pubblici presso la Casa dell’Architettura e un incontro alla settimana in videoconferenza tra i membri del gruppo operativo del Laboratorio e i rappresentanti degli Enti e delle Associazioni, al fine di estendere ed approfondire le problematiche della Città Storica di Roma e le possibili soluzioni già emerse durante il workshop.

Per approfondire le problematiche saranno svolte specifiche campagne fotografiche in aree campione della Città Storica attraverso la gestione di immagini e video con commenti vocali, inviati da terminali mobili opportunamente configurati attraverso l’uso di un server innovativo. Per garantire che le proposte destinate all’amministrazione pubblica non siano inviate separatemante ma come proposte coerenti (precisando anche il livello di incertezza e la fattibilità), saranno utilizzati specifici approcci di pianificazione strategica (ad esempio, Strategic Choice – vedi allegato B). Sono previsti anche brevi corsi on line, aperti a tutti i partecipanti al processo.

Sono stati istituiti ad oggi 4 Gruppi di lavoro

GRUPPI DI LAVORO AGGIORNATI al 1 ottobre 2014 del LABORATORIO PERMANENTE PER LA CITTA’ STORICA DA UN PUNTO DI VISTA DI GENERE – Ordine degli Architetti –

 

  • a Un gruppo di lavoro sul tema “I percorsi dell’accoglienza”(capogruppo Renata Bizzotto con Luisa Chiumenti, Pia Petrucci, Rossella Poce, Irace, Raffaella Seghetti, Sorge)
  • b Un gruppo di lavoro sul tema “Mobilità e spazi pubblici in ambiente urbano: accessibilità, sostenibilità e vivibilità (30 settembre 2014)
    (capogruppo Lucia Martincigh con  M.D. Aiello, Vittorio Sartogo (Associazione Calma) , Enrico Fattinnanzi, Gabriella Anselmi, Silvana Schipani, Lidia Desiderio, Paolo Magrini, Jacopo Magrini, Mauro Della Casa, Margherita Carè)
  • c Un gruppo di lavoro su “Recupero e riuso del patrimonio pubblico dismesso nella Città Storica (30 settembre 2014)”(capogruppo Paola Rosati con Gaia Pallottino, Elena Mortola, Melania Cavelli,  Romina Peritore, Antonello Laguardia, Marta Carusi, Laura Pera , Mariella Pepe, Silvia Gnetti)
  • d Gruppo di coordinamento, formato da A.Giangrande e E.Mortola, che raccoglie problemi e opzioni da aggiungere all’elenco già realizzato, in modo da garantire la sinergia tra le varie proposte scelte.

Siti dove è possibile approfondire le attività del Laboratorio Permanente

www.architettiroma.it

www.progettazionepartecipata.org

Allegato A

Elenco degli Enti e delle Associazioni che hanno aderito:

  1. Università La Sapienza (Prof. Guendalina Salimei)
  2. Università Roma Tre (Prof. Lucia Martincigh)
  3. SIUIFA (Prof. Renata Bizzotto, Arch. Matilde Fornari, Arch.Raffaella Seghetti)
  4. FIDAPA ( Presidente Distretto Centro FIDAPA BPW Italy Avv. M. Donatella Aiello, Past Presidente Rossella Poce, Vice Presidente Nazionale FIDAPA- BPW Italy Pia Petrucci, arch.A.Giulia Manno, Arch. Rosamaria Sorge)
  5. Consulta Femminile Regione Lazio (Arch.Rossella Pesoli)
  6. GRUPPO AMBIENTE E TERRITORIO(Consulta femm. Regione Lazio (Dott.. Fiorenza Irace)
  7. ECOISTITUTO (Arch.Melania Cavelli)
  8. Consulta Femminile Regione Lazio- gruppo Ambiente-Territorio (Dott. Gabriella Anselmi)
  9. ITALIANOSTRA (Arch. Gemma Mezza, Anna Barberio)
  10. Ass.Italiana Pazienti BPCO Onlus (dott.Fausta Franchi)
  11. MOICA (dot.. Concetta Fusco)
  12. Orienta Unindustria (dott. Valeria Giaccari, dott. Antonella Tizzani)
  13. Associazione Giuriste Italiane (Presidente Avv. Anna Maria Buzzetti)
  14. 14.Unindustria- Ass. Femminile Plurale (dott. Serenella Monteferri)
  15. FAI (Dott.Valeria Grilli, Gian Piero Rossi)
  16. COORDINAMENTO RESIDENTI CITTA’ STORICA (Arch. Gaia Pallottino , Arch. Paolo Gelsomini)
  17. Cittadinanza Attiva (dott. Marina Fresa, Segretario per il Lazio Roberto Crea)
  18. Femminile Plurale
  19. Donne Avvocato
  20. Associazione PSP (Prof. Alessandro Giangrande, PhD arch. Romuna Peritore, dott. Lea Angeloni, PhD Fausta Mecarelli)
  21. Toponomastica femminile- Maria Pia Ercolini (Commissione Toponomastica Comune di Roma)
  22. Prof. Arch. A. Pugliano (Univ. Roma Tre)
  23. Ass. Ambiente di Roma Capitale On.le Estella Marino
  24. Ass. Politiche Culturali di Roma Capitale
  25. Municipio I (Presidente Sabrina Alfonsi)
  26. Associazione Leipuò
  27. LegaCoop Servizi Lazio (presidente Andrea Laguardia)

 

Allegato B

STRATEGIC CHOICE: una breve nota metodologica

a cura di Alessandro Giangrande

1. A cosa serve Strategic Choice

Strategic Choice (SC) é un processo ciclico interattivo (partecipativo) nel quale gli attori — tecnici e politici — partecipano a una serie di sessioni di lavoro per decidere in condizioni di incertezza, di urgenza, di carenza di risorse e di conflitti di interesse.

Nell’ambito di questo processo le scelte di piano e i progetti vengono elaborati e/o selezionati solo dopo aver individuato e valutato le alternative possibili, contemperando l’esigenza di operare con la necessaria rapidità con quella di garantire la massima libertà ed efficacia alle scelte future.

SC non perviene alla redazione di un piano inteso come rigido sistema di prescrizioni, ma identifica le azioni e i progetti da realizzare nelle successive fasi di un processo di tipo incrementale e continuo; é uno strumento di aiuto alle decisioni operative la cui efficacia consiste principalmente nella capacità di agevolare le scelte, di adattarsi alle trasformazioni della situazione decisionale e di gestire razionalmente l’incertezza che é intrinseca a ogni processo di decisione.

 

2. Breve storia di SC e delle sue applicazioni

L’approccio é stato proposto circa quarant’anni fa da alcuni ricercatori dell’Institute for Operational Research (IOR) fondato a Londra nel 1963. I testi fondamentali che illustrano la metodologia di questo approccio sono quelli di Friend J. K. e Jessops W. N.(Local Government and Strategic Choice, Pergamon Press, Oxford, 1969) e di Friend J. K. e Hickling A. (Planning under Pressure: The Strategic Choice Approach, Pergamon Press, Oxford, 1987; seconda edizione: Butterworth Heinemann, Oxford, 1997; terza edizione aggiornata: Elsevier, 2005).

Dal 1969 ad oggi l’approccio é stato applicato a numerosi casi di pianificazione urbana e territoriale in diversi paesi del mondo (Inghilterra, Olanda, Germania, Danimarca, Australia, Zaire, Venezuela, Sud Africa, Grecia, Tailandia, Brasile, Giappone, Canada e Svezia). L’autore di questa nota ha avuto modo di sperimentarlo con i suoi collaboratori in Italia in alcune occasioni : L’Aquila e Venezia (su incarico del CENSIS); Centocelle Vecchia (su incarico del Comune di Roma).

 

3. Il quadro di riferimento metodologico di SC

 

L’approccio, sotto il profilo metodologico, può essere descritto in termini di quattro elementi chiave: Tecnologia, Organizzazione, Processo e Prodotto

 

 

 

 

Fig. 1 Gli elementi chiave di SC

Con tecnologia s’intende un insieme di concetti, strumenti e metodi soft diretti a facilitare l’interazione degli attori durante le sessioni di lavoro. Grazie ad essa gli attori riescono a superare con relativa facilità le difficoltà dovute alle differenze individuali nel modo di affrontare i problemi (approcci disciplinari, modi di lavoro, interessi e mentalità differenti), nonché alla necessità di decidere in modo rapido e informale sotto la spinta degli eventi.

L’organizzazione consente a tutti i soggetti interessati di intervenire direttamente nel processo (partecipazione interattiva).

Gli attori che partecipano stabilmente al processo fanno parte del gruppo di lavoro, costituito da funzionari e tecnici delle amministrazioni locali, docenti universitari, professionisti esperti e rappresentanti dei gruppi potenzialmente esposti all’impatto delle decisioni (enti, associazioni di categoria, comitati di quartiere, singoli abitanti ecc.).

Nell’ambito del gruppo di lavoro viene costituito un nucleo che ha il compito di garantire la continuità operativa del processo coordinando l’attività degli altri membri del gruppo. Alle sedute del gruppo di lavoro possono partecipare, senza l’obbligo della continuità, i soggetti che hanno la responsabilità delle decisioni che saranno prese (rappresentanti politici) e quelli che operano in settori collaterali che possono condizionare le scelte relative al problema specifico affrontato dal gruppo (funzionari di enti pubblici e agenzie). Per rendere efficace la propria azione il gruppo di lavoro deve promuovere i collegamenti intersettoriali e sforzarsi di coordinare le azioni di tutte le organizzazioni che partecipano al processo di decisione.

Durante il processo i membri del gruppo di lavoro operano secondo quattro modalità di lavoro differenti: strutturare, progettare, confrontare, scegliere. Queste modalità non corrispondono ai passi di una procedura da percorrere in rigida successione temporale: il passaggio da una modalità operativa a un’altra é piuttosto dettato da motivi di convenienza e dall’esigenza di acquisire le informazioni necessarie ai fini del prosieguo del lavoro (processo ciclico).

Nell’ambito di ciascuna modalità gli attori fanno uso di alcuni specifici strumenti tecnici e concettuali.

Nella modalità strutturare il complesso dei problemi, spesso mal definiti, viene articolato dal gruppo di lavoro in aree di decisione. Ogni area di decisione rappresenta uno specifico problema da risolvere nell’ambito del più generale problema che costituisce l’oggetto del lavoro; la lista delle aree di decisione é ‘aperta’ e può essere aggiornata in ogni momento. Due aree di decisione possono essere collegate tramite un legame di decisione, che esprime l’esigenza di considerare congiuntamente le due aree nelle fasi successive del processo. Il grafo di decisione é una rappresentazione grafica delle aree di decisione (nodi) e dei relativi legami (archi): esso può essere articolato in fuochi del problema, cioè in gruppi di aree di decisione fortemente interrelate che é conveniente analizzare, quantomeno in via provvisoria, come sottoproblemi separati.

Nella modalità progettare il gruppo di lavoro procede ad identificare un insieme di soluzioni o proposte progettuali alternative (opzioni) per ogni area di decisione e a costruire il grafo delle opzioni. I nodi del grafo corrispondono alle opzioni, mentre gli archi rappresentano le incompatibilità esistenti tra opzioni che appartengono ad aree di decisione differenti (legami di incompatibilità). Analizzando il grafo con tecniche opportune é possibile identificare gli schemi di decisione, cioè le combinazioni di opzioni compatibili. Ogni schema di decisione rappresenta pertanto uno specifico insieme di soluzioni — una per ogni area di decisione — che sono tutte mutuamente compatibili. Gli schemi di decisione, identificati per ogni singolo fuoco (o un gruppo selezionato a priori di aree di decisione) consentono di approfondire uno specifico sottoproblema del problema complessivo.

Nella modalità confrontare occorre scegliere le aree di confronto, ovverosia i criteri di valutazione degli schemi di decisione.

Confrontando a coppie gli schemi di decisione rispetto alle aree di confronto é possibile metterne in evidenza vantaggi e svantaggi (confronto dei vantaggi). Quando il numero di schemi di decisione da confrontare é elevato, occorre utilizzare scale di misura qualitative o quantitative semplici per fare uno ‘screening’ provvisorio di un sottoinsieme significativo degli schemi da valutare (lista ridotta di lavoro).

Nella modalità scegliere é necessario in primo luogo rendere espliciti i dubbi emersi nelle precedenti fasi di lavoro in termini di aree di incertezza. Si procede quindi ad individuare le opzioni esplorative (ricerche, indagini, iniziative di coordinamento, ecc.) che consentono di eliminare o ridurre le aree di incertezza individuate, che possono riguardare il contesto fisico-ambientale, il sistema di valori dei decisori o le scelte dei soggetti che operano in settori collaterali.

L’esigenza di indagare le conseguenze di alcune specifiche scelte considerate prioritarie sia per motivi di urgenza, sia per l’importanza attribuita dai decisori politici, conduce infine alla costruzione degli schemi di azione. Uno schema di azione é costituito da tutti gli schemi di decisione (vedi sopra) che si ottengono selezionando le aree di decisioni considerate più importanti e/o urgenti, e vincolando una specifica opzione in ogni area selezionata. Tali schemi rappresentano pertanto tutte le combinazioni di opzioni che sono compatibili tra loro e con quelle delle aree selezionate come prioritarie. Il numero di questi schemi misura il grado di flessibilità dello schema di azione: quanto più numerosi sono gli schemi, tanto più ampie sono le possibilità future di scelta.

La durata del processo può durare, a seconda dei casi, da poche settimane a qualche mese.

La Fig. 2 mostra il gruppo di lavoro costituito da docenti universitari, professionisti, amministratori pubblici e abitanti che interagiscono durante una sessione del processo.

 

Fig. 2   Due momenti di una sessione di lavoro di SC

Il principale prodotto di SC é costituito dal pacchetto di prescrizioni o progress che sintetizza i risultati ‘visibili’ del processo. In esso sono descritte le azioni (i progetti) da attuare subito, le opzioni esplorative da intraprendere per ridurre le aree di incertezza emerse, le decisioni che occorre differire nel tempo e le azioni contingenti da attuare in sostituzione di quelle stabilite, qualora dovessero sorgere difficoltà non previste. Il pacchetto di prescrizioni rappresenta il passo incrementale fondamentale del processo continuo di pianificazione di SC.

Un ruolo rilevante assumono nell’approccio anche i prodotti ‘invisibili’, come il miglioramento dei processi di comunicazione tra i partecipanti che può derivare da una comprensione più approfondita dei sistemi di valori degli altri attori, nonché delle pressioni e dei vincoli cui essi sono soggetti: aspetti questi che nei processi tradizionali di decisione vengono spesso ignorati.

Da alcuni anni è disponibile STRAD (STRategic ADviser), un programma per elaboratore utilizzabile come supporto durante lo svolgimento delle sessioni interattive.

4. Limiti e difficoltà di applicazione di SC

SC può essere applicato a tutti i processi, a prescindere dalla scala d’intervento e dalla specifica tematica di progetto.

La sua complessità è solo apparente. L’applicazione dell’approccio non presenta alcuna difficoltà se chi coordina il gruppo di lavoro conosce a fondo il metodo e il gruppo dispone del software STRAD. Anche gli abitanti privi di competenze tecniche e metodologiche, una volta capiti i principi fondamentali dell’approccio, si dimostrano quasi sempre interessati a SC e mettono volentieri a disposizione del gruppo di lavoro le loro conoscenze sostantive del contesto territoriale.

 

La difficoltà maggiore di SC consiste nel fatto che a tutti i partecipanti viene richiesto di essere trasparenti: in altri termini, di essere schietti ed espliciti nelle loro proposte e nei loro giudizi. Ma la trasparenza non è in genera la qualità di coloro che sono abituati a fare le scelte al chiuso dei loro uffici o negli incontri di corridoio dei palazzi del potere, dove le decisioni importanti vengono prese da pochi, spesso all’insaputa di tutti gli altri attori.

I casi in cui SC ha avuto maggior successo sono quelli in cui tutti gli attori, compresi quelli legati ai ‘poteri forti’, hanno capito che trasparenza non va necessariamente contro i loro interessi specifici. Quando questi interessi sono legittimi, la trasparenza può essere il presupposto necessario per stabilire accordi che non siano minimali, di basso profilo, ma che realizzino di fatto per tutti gli attori ‘vantaggi congiunti’ attraverso la costruzione e la scelte di opzioni progettuali ‘a somma positiva’.

 

 

 

 

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